スタッフのモチベーションを上げるのは院長の役目？
「理念経営を行えば、社員はついてくる、成長すると聞いていたのに、ここ数年、なんだかただ忙しいだけになっている気がする…」
「女性スタッフに常に気を遣っていて、常に孤独…」
「指示をするも、スタッフの離職を恐れて、強く指示できない…」
「部下が全く成長せず、院長の私がトッププレイヤーで居続けなければいけない」
など、クリニックの院長に付きまとうマネジメントの問題。実は、上記のような問題は、リーダーである院長のマネジメントのやり方を変えるだけで解決する問題であるとご存じでしょうか。
この連載では、組織を成長させるマネジメント方法のベストプラクティスとして2000社以上が導入し、クリニックにも多数導入されている「識学」を解説していきます。識学の視点で「上司」と「部下」の人間関係に悩む全ての院長に対処法や予防法をお伝えしていきます。
プロフィール>
株式会社識学 識学講師
早川拓幹
https://corp.shikigaku.jp
株式会社識学にて組織マネジメントのコンサルティングに従事。日々、経営者に組織マネジメントの原理原則を伝え、実践を支援。
前職では、営業部長として寄り添い型のマネジメントを実践するも、組織の成長や部下の成長という観点で疑問を抱き、苦しんだ経験から日々経営者に識学の重要性を伝えている。
法政大学社会学部卒業。
相談内容：最近「仕事に対してモチベーションが上がらない」と相談してくる部下が多く困っています
「モチベーションが上がらない」と部下が言ってくることはありませんか。この言動一つとっても、識学でお伝えする「事実に対する認識の誤解」が生じている可能性があります。そもそもここでいう「モチベーション」という言葉ですが、どのような意味でつかわれているのでしょうか。日本語で端的に表すと「やる気」「意欲」のような言葉と置き換えられるものではないでしょうか。
働くことの仕組みを考えてみたいと思うのですが、働くことというのは、「労働の対価として報酬が与えられる」というのが事実です。お金がなかった太古の時代に例えるならば、「マンモスを狩りに行くから、マンモスの肉を食べられる」と同じとなります。つまり、太古の人達は「生きるためにマンモスを狩りに行っていた」わけで、そこにやる気とか、意欲という概念も存在せず、「やらなければいけないので、やっていた」ということが事実であると想像します。そして、その結果として、我々人類が今も生きる礎になったと。
という大前提があるのに、現代日本においてなぜ「モチベーションが上がらない」と部下が言ってくるのでしょうか。
原因
1.モチベーションは会社に与えてもらって当然という誤解
これは、日本の人材確保が難しい業界ほどありがちですが、社員に対して会社がより多くのものを与えて、離脱を防ごうとする傾向が強いです。（福利厚生を充実させる、給与だけでつなぎとめようとするなど）また、世の中の風潮として、上司が部下にモチベーションを与えるべきだという流れが大きかったせいもあります。
2.危機的状況を意識できない
太古の昔でいう、マンモスを狩れない＝糧を得ることが得られない＝危機的状況という非常なシンプルな式が、現代の日本社会において社員にとっては中々機能しない状況にあることも原因です。（海外のようにある日突然職場からクビを宣告されるということは日本ではまずありません。）ましてや人材不足の医療系の職種は、「ここでダメなら、他があるし、、、」という認識もあって、放っておくと他者評価を全く気にしない人材になってしまう可能性があります。「個人の集まり＝組織」ですので、組織として他者評価を意識しない組織になってしまいます。すると、有益性を発揮できず、組織としての存在価値をなくしてしまうということにもなりかねません。
3.「良く頑張っているね」などの上司の日々の言動
「良く頑張っているね」「遅くまでご苦労様」などと院長や上司自身が日々の言動の中で発信していないでしょうか。このような言葉は一時的にモチベーションを上げることにはつながるかもしれないですが、人数が増えてきて平等に言葉をかけるのが現実的に難しくなってくると、途端に「最近、院長からほめてもらえないから頑張れないな」というような頑張らないための理由になってしまうケースもあり、非常に厄介です。
サンクスカードを実施しているクリニックもあるかもしれませんが、サンクスカードの弊害というのも、まさに同様になります。そもそも、感謝の言葉がなくても仕事をするのは当たり前であるはずなのに、「ありがとう」と言ってもらえないと頑張れない人を作ってしまう。そのような環境になってしまいます。
では、このような「モチベーションが上がらない」と言ってくる部下を生み出さないために院長は何をすべきでしょうか。
解決策
①組織における「危機的状況」を意識させる（責任を明確化し、評価制度と連動）
一つは、疑似的に組織における「危機的状況」を認識させることです。つまりは、評価されないと給与が下がるかもしれないという認識を持たせることです。これは、あくまでも評価されないという恐怖を感じてもらうということで、感情的に叱責するとは違いますので、ご注意ください。
②簡単に褒めない（大きく基準を上回ったときのみ褒める）
もう一つは、簡単に褒めないこと。褒める時は大きく基準を上回る結果を残した時のみです。100％の達成で満足しない人に部下を育ててください。
上記のような解決策を実行すれば、変化を実感できるはずです。
ただし、やり方を間違えてしまうと離職につながってしまうこともあります。そんな時に重要なのは、従業員の方の「所属意識」です。所属意識を持たせるためにはちょっとしたコツとあるものを使用します。
何か気になる方は、ぜひお気軽にお問い合わせください。その際「DOCTOKYOを見た。早川に相談したい」と一言添えていただければと思います。
