職員評価の方法と本質〜自走型組織編〜_『院長が悩んだら聴くラジオ』シーズン2_エピソード136全文書き起こし

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今回のトーク
理念・クレドに基づく評価軸の設定
評価結果とボーナスへの反映
評価制度導入におけるリスクと覚悟
クリニック独自の制度設計と合意形成
具体的な評価項目と運用のポイント
エンディング

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今回のトーク

理念とクレドと評価軸の関係
諸刃の剣となる評価制度
それぞれ独自の評価設計が必要な理由
院内会議で語るべき評価に込めた院長の「思い」
これからの時代、一番大事な評価項目とは

院長が悩んだら聞くラジオ。この番組は開業医の皆さんが機嫌よく過ごすための秘訣を語っていく番組です。悩んでいても、悩んでなくても、通勤時間や昼休みにゆるっと聞いていただけると嬉しいです。

PODCASTエピソードはこちら

（高山）
おはようございます。パーソナリティのDOC WEB編集長、高山豊明です。

（大西）
おはようございます。パーソナリティのMICTコンサルティング、大西大輔です。

（高山）
院長が悩んだら聞くラジオ、第136回始まりました。

（大西）
よろしくお願いします。今日のテーマは何でしょうか？

（高山）
前回に引き続いてですね、職員の評価の仕方ということで、今回はより具体的に評価軸を検討していきたいと思います。

（大西）
よろしくお願いします。

（高山）
前回のおさらいなんですけども、自走型組織の作り方っていう大きなテーマの中で、そういった組織を作るために必要な職員の評価の仕方、どういうふうにしていけばいいか、評価制度が必要なのか否かという話をしてきました。

前回は評価制度とは何かということで、根本的には先生がこういう振る舞いをしてほしいんだ、褒めてあげたいスタッフ像っていうのを軸にしていけばいいんだよというお話があったんですけども、

さらにこの評価軸に反するスタッフが増えてくるとどんなリスクがあるかということをお話ししてきました。

野放しというかですね、何も対策しないと非常にクリニック経営にリスクが生じてくると、ということで、できればクリニックの中では職員の評価制度というのはきっちり決めていったほうがいいというお話だったと思います。

ということで、評価軸を具体的にどんなようなものにしていけばいいのかってことについて、大西さん、取っ掛かりからいきたいと思うんですけども、

褒めてあげたいこととか、褒めてあげたくないこと、両方とも明文化する必要がありますか？

理念・クレドに基づく評価軸の設定

（大西）
まずは褒めたい人ってどんな人かって、一緒に働きたい人なので、一緒に働きたい人とは理念に一緒に歩んでくれる人なので、一緒に歩んでくれる人は理念を守る人なので、守らない人が評価の対象がマイナスになるんじゃないかな。

（高山）
そうすると、評価軸の作り方としては守ってほしいことを明示していくってことでしょうか？

（大西）
そう。
そうなると理念とかクレドっていうのをまず先に設定します。

（高山）
前々回あたりやってましたね、クレドを具体的な行動規範として作っていきましょうと。

（大西）
そう。
で、ルールを守らない人が一番問題ですよね。

（高山）
ルール、クレドに反する行動を起こす人ですね。

（大西）
そう。
例えば笑顔で接するっていうクレドを作ったのに、いつもむすっとしてる人はどんどん評価が下がりますよね。

そのときに、誰が評価するかがすごく難しいけど、それはちょっと別のお話として、評価表の作り方に特化して話をするならば、まずは理念、クレドに則った評価軸、これが1つ目ですね。

（高山）
クレドに載っていることとか理念で使ってる言葉っていうのを分解して、1つ1つカテゴリーごとに箇条書きするようなイメージでいいんでしょうか？

（大西）
箇条書きをして、5段階とか4段階で評価するって感じですね。

（高山）
段階評価ありますよね。
5段階が一番多いですか？一般的には。

（大西）
真ん中が起きちゃうんで、全部3にされると困るよねっていうんで4にしてるところもありますけどね。

（高山）
そうか。
じゃあプラスかマイナスかはっきりするんであれば、偶数にしてあげると。

（大西）
で、当たり障りなくしたかったら、奇数にするって感じですね。

評価結果とボーナスへの反映

（高山）
次の話なんですけども、最大評価するとどれくらい報酬には反映されるものでしょうか？

（大西）
ボーナスに10%ぐらいの色をつける感じじゃないかなと思います。

（高山）
ボーナス基準が例えば全員一律で、まずは1ヶ月分だと決めた上で、最大評価をしたい人にはプラス何パーセントなんで、1.1の報酬を与えると。

（大西）
で、一番評価したくない人は0.9になる。

（高山）
じゃあ、この幅が20%あるということですね。

一般の民間で働いている人からすると、頑張っても10%しか上がんないのかっていうふうに考えがちなんですけど、クリニックで働く方々っていうのは10%で十分というか、評価してくれてるなっていうふうに感じてもらえるものでしょうか？

（大西）
例えば20万が21万、あるいは19万か。

（高山）
22万ですね？

（大西）
22万、18万。
その差は4万円ですね。
大きいですよ、4万円って。
4万円あればいいご飯も食べれるし、いい洋服も買えるんで。
ただ逆に、マイナスに振れるときに憎しみを感じますよね。
「あの子と比べて4万円も違う」っていう。

（高山）
評価されなかったほうですね、悪い評価された場合ですね。

評価制度導入におけるリスクと覚悟

（大西）
だから、これは評価制度の諸刃の剣なんですけど、「あなたを評価しません」っていうのが金額として、あるいはスコアとして出てくるときに、その人からは恨まれる可能性はあります。

（高山）
で、それが嫌だったら評価されるように行動してくださいっていうのが意図ですよね？

（大西）
意図です。
意図ですし、評価されないんです、が繰り返されるのであれば「辞めてください」という意図ですね。

（高山）
これ、気づいてもらったほうがいいんですかね？

（大西）
いいです。
だって、残ってほしい人は高い給料を払う、残ってほしくない人は安いんだもん。
もう自ずと勘のいい人は分かるよね、「転職しようかな」みたいに。

たまに変な先生いるんですよね。
ちょっと評価制度をぶっ飛ばして、「あの人は1万円しかあげない」なんて言い出しちゃう人もいるから。

ボーナス1万っすか、みたいな。
労基的にまずいみたいで、社労士から大体止められるみたいですね。

（高山）
根拠があればいいのかもしれないんですけれども、他が20万なのに1人だけ1万っていうのはちょっと難しいですよね、説明が。

（大西）
説明できないものをそんな独断でやるのはいけないらしくて。

ただ、ボーナスっていうのは出さなくてもいいルールなので、原則で言うとゼロでもいいわけですよね。

ただ、そのエビデンス、根拠が必要ですよっていうのがこの評価制度なんじゃないかな。

（高山）
やっぱり説明ができないと、どうしても苦しくなるじゃないですか、お互いに。

で、あとは今話があった通り、評価されなかった人が、ある意味その人なりに傷ついてしまったりとか、傷つく反応で怒ってしまったりとか、様々な感情が動くと思うんですけども、それはやっぱり覚悟して作るっていうのは大事ですかね？

（大西）
それはもうリスクだと思っていいと思います。

評価制度を作る上で、褒める、褒めないってことが決まるので、今まで事なかれ主義でやってきた先生からすると、腹括らなきゃいけないですよね。

（高山）
逆にこれをすることによって、評価すべきじゃない人を今まで評価してきてしまった、だからそれがいいんだと思ってそれを増長してしまったってことに気づくかもしれないですね。

クリニック独自の制度設計と合意形成

（大西）
だから評価制度、一緒に僕も作ってきますけど、大体起きるのが、ChatGPTか何かに聞いて、世の中にある評価制度をそのまま当てはめようとして失敗するケース。

これは誰かが作った評価制度なので、参考にしてはいいけど、そのままパクってはいけないと僕は思います。

（高山）
参考になるかあれですけども、一般企業もですね、特に中小企業が日本多いわけですけども、経営者である社長がどういう会社にしたいのかっていうことを就業規則に反映することが大事だっていう議論もあるんですよ。

なので、まったく同じ話だと思うんですけど。

（大西）
その通りですね。

そのときに、さっき理念とかクレドとかいう話を口酸っぱくしてるのはそういうことで、突飛なものを作る必要はないけれども、

先生の思いとか色をちゃんと込めて作らないと、評価制度に理念が練り込めない、理念というか思いかな、思いが練り込めないんだよね。

（高山）
そういった意味で、一般的に拾ってきた情報でChatGPTとかでAIで提案するものっていうのは、のぺっとした平ったいものになるってことですよね、評価軸が。

（大西）
あと、もう1つ僕らが結構大事にしてるのは説明会ですね。

評価制度始めます、その際にこういう思いで評価制度を作りました、皆さんのご意見をいただきたいですと。
この意見に対して修正かけますと。

合意形成のプロセスを踏む。

それがないと、またうまく行かないですね。

（高山）
ちなみにそういう説明会で説明するときに、経営者というか先生として「こういうチームを作りたいんだ」っていうことをいきなり表明すると、気恥ずかしいというようなことって何か起こる気がしていて、「先生急にどうした」みたいな。

「理想論語り始めたぞ」って。
でもそこは乗り越えなきゃいけないですよね。

（大西）
あとは難しいけど、僕みたいなコンサルタントが司会に入ったほうがうまくいくケースが多いかな。

（高山）
でもできるだけ先生の言葉で誠実にお伝えして、「そうだな」って、「先生と一緒にこのチームを作っていこう」っていう人が残ってくれればいいですよね。

（大西）
そう。
でもっと言っちゃうと採用の段階から理念は語れって僕が言ってるので、採用の段階から恥ずかしくもなくすごい理想論を言ってるほうが、選別ができるかな。

（高山）
ただ多くの人がですね、これ聴いてらっしゃる方がもう開業した後の先生方だと思うので、途中から「ここからやらなきゃいけないか」みたいな、もうちょっと評価表だけ作れば何とかなるかなと思ってたっていう人もいるかなと思うんです。

（大西）
いや、それは甘いですね。

プロセスがあって、評価の前に理念とかクレドの整理整頓があって初めて評価制度なので、いきなり「明日から評価表を作りました。皆さん読んでください。これで冬のボーナスを決めますね、よろしく」では、うまく行かない。

（高山）
やっぱりそこには理念を裏打ちする先生の情熱というか、思いっていうのを語っていくっていうことは、大真面目に語ることが必要だってことですね。

具体的な評価項目と運用のポイント

（大西）
だから、これちょっと最後補足なんですけど、合理的にものを考えないのが人間であるってことが大前提にあるんですよ。

不合理、非合理。

もっと言っちゃうと、分からないで人間って生きてるんですよね、右も左も。
それの道を示す意味の評価制度かなと僕は思っていて。

（高山）
おー。

（大西）
「どうしたら評価されるんだ、どうしたら評価されないんだ」とかが分かっていたほうが合理的な行動をしやすい、という意味でのガイドラインになりますね、評価制度は。

（高山）
これ例えばでいいんですけど、各クリニックによって違いますけれども、経営の観点から評価できるスタッフっていうのは、例えばこういう行動みたいな、具体論をちょっと挙げてみてもらってもいいですか？

（大西）
まず1つ、僕が重要視してるのは経営改善の提案・提言を行っている。
年間で例えば12回行ってれば毎月1件は行う。
まったく行ってなければ0件なので、0点になるわけですね。
改善提案の数、あるいは行うっていうのは1つ。

あとは組織貢献で言うと、会議できっちりと意見を言っているかとか。
あとは朝の朝礼のときに、率先して声を出しているかとか。

具体的な評価軸というか事例なんですけど、一番大事なのはこの組織貢献なので、組織貢献に紐づくテーマをたくさん書いてるときに、「私はこれをしました」というのは、あんま評価表に載せてないですね。

例えば「私は受付ができる」「私は仕事ができる」みたいなのは、できて当然なのであんまり関係なくて、「以前できなかったことが、できるようになった」は評価してますね。

（高山）
それは自己努力とか自己成長みたいなところの評価軸ですかね？

（大西）
そう。
あとは自己評価と先生評価のダブルチェックにするので、自分で評価をつけてもらって、上司がいれば上司の評価をつけてもらって、最終先生が調整するってかけるんですよね。

そのときに、自己評価が高いけど実際できてないっていうのが、やっぱり上司評価で分かるわけですよね。
だからこれはできてるつもり、なんですよ。
これは明確にしたほうがいいよねと。

一方で、自分の評価低いんだけど上司の評価高い人もいるわけですよね。
これは面談のときにうまくできるので、評価制度と面談も組み合わせるといいなと思いますけどね。

（高山）
評価しっぱなしではなくて、その理由を伝えていくっていうのは、すごく納得感を醸成する上で大事ですね。

（大西）
だから、僕らよく言うのはボーナスのときには必ず面談をしてくださいとお願いをしてますね、院長に。

で、「今年はよく頑張りましたね」って言ってボーナスを渡すんだけど、評価表もついてるから、何を頑張ったかが見えるわけじゃないですか。
「あなたをここ評価します」。

さっきの具体的に言うと、改善提案であったり、会議での立ち振る舞い、毎日毎日朝礼での立ち振る舞いを評価してあげた。
それが積み重ねだからね。

（高山）
逆のパターンはちょっと苦しいは苦しいですよね。
マイナス評価をしていて、報酬を渡すときに言わなきゃいけないじゃないですか。

（大西）
だから、「頑張ってください」ですよね。
朝礼で眠そうにしてるとか、あるいは会議のときに一言も話をしないとか、あとは改善を提案をしないとか。

それでは僕らは評価のしようがないので、「来年は頑張ってね」っていう話になりますよね。

（高山）
そう考えると、色んな評価軸を作れそうだなと思ってお聞きしておりましたけども、もう少し自由に先生がこういうクリニックにしたいっていうことについて想像を巡らしてもらって、

スタッフにはこういう行動をしてほしい、これはクレドに通ずるもの、それからその結果患者さんからこういう評価になってくると、これは結果の話なので、

そのプロセスっていうのを設計をして、例えば患者さんからこういったクレームがあった場合に「こうやって改善していきましょう」っていうのは1つの患者満足度を上げる行動だから、さっきみたいに改善提案が1点みたいな感じでプラス評価になっていく。

ただ、何にもクレームのないクリニックってないと思うので、そこに目を向けるきっかけにもものすごく良くなるなと思って、いい観点だなっていうふうに思いました。

（大西）
今問題がないクリニックも、新しい競合が出れば当然問題が露出するだろうし、患者が急激に増えれば問題を露出するので、将来の問題を予測して行動する必要があるなっていうのは感じます。

評価表ってのはそういう抑止力にもなるんじゃないかな。

（高山）
未来への備えにもなるということで、意外に職員の評価制度をどういうふうに作るかっていうのは、経営に直結するものなんだなというふうに改めて感じました。

ということで、続きは次回にしていきたいと思いますけども、実はもう1件質問がきておりまして、それ取り上げさせていただきたいと思うんですけども、

次回は外来の待ち時間問題、これに対していろんな対策があるけども、「ファストパスを導入するっていうこともあるよね」ってことで、こういったことがクリニックで可能なのかという質問をいただいてるので、根本的な外来の待ち時間対策、様々深掘っていきたいと思います。

今回もありがとうございました。

（大西）
ありがとうございました。

エンディング

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